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尽管有多年输变电工程施工项目管理的经验，但与国际上大型电力集团相比，仍有较大差距，主要表现在：
一.是管理队伍专业化程度不高；当前电力建设项目管理虽进行了一些开拓性的探索，如组建专业化的工程管理队伍，推行项目责任制等，但工程管理的主要模式仍是沿袭行政化的管理模式，对项目责任制的落实还有较多未尽到对输变电工程项目的管理意念。根据行政管理模式，项目管理小组由来自不同生产单位的人员组成，其成员来自项目所在的不同生产单位，虽然技术、管理水平较高，但相对于基础项目管理来说，缺乏应有的专业知识、技能和经验，其表现为"学费"高，专业化程度低。
二.成本进度难以协调管理。“三边工程”在实践中，由于客观原因经常出现。特别是目前电力紧张，盲目抢进度、牺牲质量、成本失控的道理更加突出。因为政府和相关部门对输变电工程施工高度重视，大多规定了项目的开工时间，但对于项目来说，开工或投产条件可能还不完全具备，在准备不足的情况下，匆忙推进，施工过程中进度和费用都不能兼顾，费用直线上升，严重降低了项目的整体效益。
三.由于市场波动，管理成本和进度受到限制，难度增加。近年来，受全国严重缺电状况的影响，新立五大发电公司“圈地运动”的推动，电力工程出现了“井喷”现象，设备、材料价格迅速上涨，订购困难、交期延误、质量下降的原因日益突出，电力工程建设设计、施工、监理等单位同样面临着超负荷工作、合同价格上涨以及服务质量下降的任务。在这样的形势下，由于交货期、交图等方面的延误，电力施工进度极为缓慢：在价格大幅上涨的不利条件下，更不利的是由于原材料价格持续上涨，一些设备材料供应商甚至要求已签合同的材料供应商再一次提价，电力施工成本约束面临前所未有的困难。
